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lunes, 15 de diciembre de 2014

¿Cómo recuperar la confianza después de la crisis?


Desde 2008, PWC publica la Séptima Encuesta de Alta Dirección en España, una herramienta muy valiosa a la hora de atisbar cómo debía ser el modelo de crecimiento que nos ayudara a poner las bases para alcanzar un crecimiento sostenible.

El informe refleja las principales tendencias que los líderes empresariales consideran claves para mantener este nuevo escenario de crecimiento. Con encuestas a 78 altos directivos de las principales empresas españolas, este estudio refleja un mayor optimismo en relación a la mejora en la economía española. La confianza de los CEOs en la evolución de la economía y de sus negocios en 2014 aumenta aunque con cautelas. De hecho, los primeros ejecutivos son más optimistas sobre la evolución de la actividad económica global que sobre la de sus propios negocios.

La encuesta pone de manifiesto que, a nivel mundial, las expectativas de crecimiento de las empresas a corto plazo son conservadoras, manteniéndose en un 23% a nivel español. Sin embargo, la confianza en el crecimiento a tres os vista se dispara alcanzando casi niveles de 2008 con un 42% a nivel mundial y español de altos directivos que manifiestan tener mucha confianza en el crecimiento de sus empresas. Para mantener la línea ascendente de confianza en el crecimiento de las empresas, los CEOs consideran como herramientas imprescindibles: el incremento de las exportaciones y la disminución en las cifras del paro, tanto a nivel nacional como europeo

El informe destaca que las opiniones de los CEOs muestran la necesidad de orientar las estrategias de recuperación hacia un equilibrio de las políticas fiscales y de contención del déficit marcado por Bruselas, con medidas para impulsar el consumo interno que a su vez mejorarían la eficiencia recaudatoria. La contención del gasto público debe continuar como medida para lograr el cumplimiento del déficit, a la vez que la reordenación a nivel regional y local, para conseguir mantener el nivel de servicios públicos maximizando la eficiencia económica de los mismos.

Además, el informe recalca que a nivel global, se produce un estancamiento en la confianza sobre el crecimiento a medio plazo. La desaceleración de los países emergentes, liderados por Brasil, o las incertidumbres acerca del flujo de inversiones extranjeras, explican la contención en las respuestas de los CEOs, respecto a las cifras del año anterior.






Sin firma de autor
03.06.14





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lunes, 1 de diciembre de 2014

Diferencias entre imagen, marca y reputación


Olberg Sanz Comunicación Corporativa Reputación

A veces, caemos pesado aquellos que trabajamos con el lenguaje, entre ellos los comunicadores sociales. Pero vamos, la materia prima para su faena diaria son esos códigos comunes entre emisores y receptores, y si se busca claridad en el mensaje, pues los significados exactos de las palabras adquieren su peso específico. En comunicación corporativa, y en la gestión de percepciones de stakeholders que lidera el Director de Comunicación más aún, existen términos asociados a  que son difíciles de separar, ¡pero no es tarea imposible!

Esta discusión ocurrió en varios módulos del Máster en Dirección de Comunicación Corporativa en EAE Business School  y la comparto aquí. Se usa de forma ligera imagen, marca y reputación, como si se tratara de sinónimos, y el asunto se complica cuando se combinan en una misma frase, por ejemplo "reputación de marca" o "imagen de marca"... y así. Veamos.

Olberg Sanz Comunicación Corporativa Reputación

Acudiendo a la sabiduría de Marta Carrió Sala (doctora en Comunicación de la Universitat Pompeu Fabra), junto con los aportes de Joaquín Sánchez Herrera y Teresa Pintado Blanco (catedráticos de ESIC), Luis Ángel Sanz de la Tajada (Universidad Politécnica de Madrid), José Antonio Rodríguez Martínez (catedrático de EAE Business School) y Juan Pedro Galiano (también de EAE Business School), y Ángel Alloza (CEO de Corporate Excellence) se entiende con bastante sencillez cómo delimitar cada expresión:

Imagen
  • Relacionada con la comunicación de la organización con sus stakeholders. Por esto, conseguir una imagen positiva es posible a través de la publicidad, acción de patrocinio o mecenazgo.
  • Evocación o representación mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos referentes a la compañía, y permite las diferencias entre las empresas y marcas existentes en el mercado. Así, se relaciona con el posicionamiento.
  • Se configura posterior a la identidad corporativa.
  • Es lo que los públicos creen que es la empresa, en otras palabras, la identidad percibida (incluye lo que dice, lo que deja de decir, lo que hace y lo que deja de hacer).
  • Puede ser espontánea o controlada (está última, como acciones de relaciones públicas a través de brand ambassadors, partners, entre otros)


Marca
  • Intangible dirigido fundamentalmente al cliente, a través de lo que un producto, servicio o empresa (en caso de marcas corporativas) le prometen y el valor que tiene para él esa promesa.
  • Es un “nombre, término, signo o símbolo, o una combinación de éstos, cuyo fin es identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores para identificarlos de la competencia”, según la American Marketing Association (AMA).
  • Es más que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la diferencien de alguna forma de otros productos diseñados para satisfacer la misma necesidad. Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto a las prestaciones del producto; o simbólicas, emocionales e intangibles, relacionadas con lo que la marca representa.
  • Genera áreas grises de gestión entre comunicación corporativa con marketing y gestión comercial, por el elevado componente de ventas entre ambos.


Reputación
  • Intangible centrado en la empresa, vinculada al nivel de legitimidad que una organización tiene entre todos sus stakeholders.
  • Es el conjunto de valoraciones que tienen los stakeholders internos (trabajadores, directivos, propietarios) y externos (proveedores, partners, clientes, inversores) realizan sobre la entidad.
  • Las valoraciones responden a percepciones de comportamiento, toma de decisiones, actividad (pasada, presente y futura) y la comunicación. 
  • Vinculada a cuatro aspectos: calidad (en un sentido integral, de los productos y servicios, empleabilidad, relacional entre sus stakeholders), rendimiento (perspectiva amplia, resultados económicos, financieros, potencial de crecimiento, capacidad de innovación y retorno de inversión social y medioambiental), responsabilidad (social y medioambiental, legitimidad, respeto a la legalidad y la transparencia) y atractivo (en términos de autenticidad, diferenciación y relevancia, y la capacidad de crear identificación y confianza).
  • No obstante, Alloza defiende que la reputación corporativa es "el conjunto de evaluaciones colectivas, suscitadas por el comportamiento corporativo, en las distintas audiencias, que motivan sus conductas de apoyo u oposición", alineado al concepto de "una actitud evaluativa colectiva de los grupos de interés" donde coinciden Barnett (2002), Mahon (2002), Rindova (2005), Wash y Beatty (2007), Martín de Castro (2008), HighHouse (2009), Boshoff (2009), Schwaiger (2009) y Lloyd (2011).
  • La reputación como actitud, respalda el modelo expectativa-valor (Ajzen y Fishbein, 1980), para diseñar métricas de reputación.
  • Características: multidimensional, activo a largo plazo, depende de la variedad de stakeholders y no puede controlarse.
  • Dos formas de medirse, apunta Galiano: perspectiva evaluativa (rendimiento de la organización con "auditorías", público informado) y perspectiva de la percepción (como opinión sobre la organización en los grupos de interés, más o menos informados). Los modelos de medición más extendidos son Fortune WMAC, Merco y Reptrak.



Conclusiones

  • Imagen es una representación mental, a partir de lo que comunica o hace una compañía.
  • Imagen se forma posterior a la identidad corporativa.
  • Imagen se relaciona con posicionamiento, cuando se compara con otras del mismo sector (análisis de la competencia o benchmark)
  • Marca está vinculado a la promesa de productos y servicios de una empresa hacia los clientes.
  • Marca tiene un componente simbólico, emocional e intangible.
  • Marca y su gestión, puede ser conflicto entre departamentos de comunicación y marketing.
  • Reputación trata de "valoraciones" que stakeholders internos y externos hacen de la organización, mientras que imagen expresa "percepciones" que existen alrededor de una empresa.
  • Reputación puede ser entendido también como "actitud (evaluativa)" que los stakeholders que realizan de una empresa a partir de su comportamiento, que generan apoyo o rechazo.
  • Reputación e imagen, tratan de percepciones, pero no significan lo mismo.
  • Reputación, imagen y marca, son activos interrelacionados, pero no son lo mismo.
  • Reputación y marca, son los intangibles que más valor generan a una organización.
  • Reputación es el activo más importante del que disponen las empresas, sobre el que se puede incidir pero no controlar.
  • Es mejor la expresión "gestión de marca" y "gestión de reputación" que "reputación de marca".


Más adelante, se abrirá el debate alrededor de una única reputación corporativa, o si se debe tratar este intangible para offline y online, como insisten algunos autores.




01.12.14






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Fuentes consultadas:
Alloza, A. (2013) Reputación Corporativa
Madrid: Lid Editorial.

Carrió Sala, M. (2013) Gestión de la reputación corporativa
Barcelona: Libros de cabecerra

Galiano, J. “Concepto de reputación y sistemas de medición”.
Reputación Corporativa y RSC. EAE Business School. 2014.

Rodríguez Martínez, J. "Sesión 1"
Estrategias de Branding y señalización. EAE Business School. 2014.

Sánchez Herrera, J., Pintado Blanco, T. (2009) Imagen corporativa:
influencia en la gestión empresarial. 
Madrid: Editorial ESIC









Fuentes de las imágenes:
http://www.shurya.com/wp-content/uploads/2013/04/percepcion.jpg

https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRoQ-FiJKIBHzMz1KbCYJOMO5Hr7N-re1YaBIHEMPK_3l4lYUiY







Olberg Sanz Comunicación Corporativa Reputación

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lunes, 24 de noviembre de 2014

Comunicación interna: más allá del boletín



Aquellas empresas que trabajan con la creencia errada del siglo XX, que contratar a "un periodista" es suficiente para las labores de "prensa", están menospreciando y subutilizando el poder estratégico de la comunicación en la gestión empresarial, pero sobre todo revelando su poco conocimiento gerencial.

Esa anacrónica visión se enfoca en limitadas labores de comunicación externa, como generar notas de prensa, realizar convocatorias a medios e incluso preparar uno que otro evento dirigido a públicos externos. Esto a la larga puede confundirse erróneamente como labores de relaciones públicas.

Solo las empresas que han entendido que la comunicación corporativa implica la existencia de procesos de información y comunicación para públicos externos como internos, son las que tienen claro el importante papel que cumple la comunicación interna tanto para las labores de dirección, como para el desarrollo de la organización.

Comunicación y desarrollo

Los medios o canales de comunicación interna son imprescindibles para el proceso de transmisión de la información y para la generación de nuevos procesos comunicacionales en la organización. La carencia de ellos revela que no existe realmente comunicación interna, que no se tiene un conocimiento serio de ella, o que las personas encargadas de tales labores no tienen la suficiente preparación para llevar dicha tarea adelante.

Si bien es cierto que la esencia de los canales de comunicación interna es que a través de ellos fluyan los mensajes destinados a los públicos, su importancia no se limita a esa función, pues podemos identificar tres valores principales que justifican su existencia.

En primer lugar, su presencia los convierte en los medios de comunicación e información formales y oficiales de la empresa, institución u organización en general. En otras palabras, las informaciones allí reflejadas deben ser tomadas como ciertas, aceptadas y válidas por todos los integrantes de la organización, dejando de lado cualquier otro tipo de mensaje transmitido por canales informales (como el popular "radio pasillo" o los rumores).

En segundo lugar, es la fuente primaria a la cual los trabajadores o integrantes de la institución deben recurrir para buscar, encontrar y cerciorarse de temas o aspectos relacionados con sus labores, que les permitan seguir llevándolas a cabo sin alteraciones generadas por falta de información o por falsas informaciones.

Y, en tercer lugar, es una de las fuentes históricas más fidedignas de la organización en cuanto a órdenes, políticas y hechos en general, los cuales servirán posteriormente para evaluar su desarrollo en el tiempo.

La realidad como punto de partida

La comunicación interna no se realiza con un "boletín" para los trabajadores (principal público interno de las organizaciones). Cada empresa o institución tiene su propia identidad, tiene objetivos particulares, tiene empleados de diversos niveles socioeconómicos y educativos, y tiene sus propias coyunturas y realidades. Esto obliga a que la labor de creación de medios de comunicación interna sea realizada por profesionales de la comunicación corporativa.

Cada organización tiene (o debería tener) su cultura corporativa (u organizacional), su particular ritmo de trabajo y diversos tipos de empleados, elementos que deben ser tomados en consideración al momento de diseñar, estructurar y poner en funcionamiento un vehículo comunicacional interno.

Un canal mal concebido, diseñado sobre la base de un gusto particular, sin tomar en consideración a los públicos a los que se va a dirigir, significará -más temprano que tarde- pérdida de tiempo y dinero, y un deterioro de la imagen gerencial por la errada toma de decisiones en el tema comunicacional.

¿Tendrá sentido -por ejemplo- gastar recursos financieros en una costosa intranet corporativa cuando el mayor porcentaje de trabajadores es personal obrero? ¿Valdrá la pena el esfuerzo de elaborar un boletín interno cuando la mitad de las noticias se refieren a actividades de la directiva de la empresa? ¿Será una decisión correcta el consultar todo el tiempo al presidente de la organización sobre qué informar, asumiéndolo como el conocedor de lo que se debe hacer?

Existen muchas preguntas similares que pueden conducir a pensar que el manejo de los medios de comunicación interna no está siendo el más adecuado, que posiblemente no se estén cumpliendo los objetivos para los cuales fueron creados, o que no estén siendo tomados en cuenta por los públicos a los que supuestamente se dirigen.

El no trabajar con criterios de comunicación corporativa trae como consecuencia -incluso- la utilización de herramientas que en la actualidad pueden resultar obsoletas para el proceso de comunicación interna y que afectarán a la larga el desarrollo de la organización en general.



Por Miguel Antezana
http://www.esan.edu.pe
26.09.14





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Fuente consultada:
Conexión ESAN








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lunes, 17 de noviembre de 2014

Networking, algo más que contactos


El networking no es un concepto nuevo, se refiere a la creación de redes de relaciones en las que apoyarse profesionalmente, con las que compartir intereses, opiniones, conocimientos, encontrar nuevas oportunidades de empleo... Lo que es nuevo es la vuelta de tuerca que las redes sociales le han dado a la cuestión. El gran cambio es que ya no es necesario conocer a una persona para establecer un vínculo (virtual) con ella. 

Ya no es necesario conocer a una persona para establecer un vínculo

En cualquier caso, cara a cara o en internet, esta red  de apoyo profesional mutuo es tremendamente valiosa. Todo el mundo cuenta con una red “natural” de contactos: amigos, familiares, antiguos compañeros de estudios, compañeros de trabajo actuales y anteriores... Una red profesional se compone de ese pequeño grupo de contactos personales estrechos al que se une un grupo mucho mayor de vínculos menos cercanos. 

El objetivo primero que suele darse a esa red es la búsqueda de empleo, pero el capital social que comporta una red sana y cultivada va más allá de esa búsqueda, también ofrece oportunidades de desarrollo, la apertura de negocios, la presentación de nuevos clientes, el encuentro de un mentor, la obtención de información, compartir ideas y nuevos contactos, etc. 

El capital social que comporta una red sana y cultivada ofrece más posibilidades que la mera búsqueda de empleo

Pero, para contar con esta red, hay que trabajar un poco en ella, dedicarle tiempo y esfuerzo, fidelizar los contactos existentes y ampliarla con nuevos.  No se trata de asistir a todo tipo de eventos y repartir tarjetas de presentación sin criterio, sino de conocer de manera natural y no forzada a personas con las que se comparten intereses y aspiraciones y con las que se pueda crear una red de apoyo y colaboración.

Reglas del networking
Tampoco se trata de recurrir sistemáticamente a esta red para “pedir” ayuda (una nueva oportunidad laboral, en la mayoría de los casos). De hecho, una de las reglas básicas del networking es la reciprocidad. Incluso hay expertos que aconsejan “dar primero, sin esperar nada a cambio”. 
Este espíritu de ayuda desinteresada crea una reputación positiva muy valiosa.

Al hilo de este consejo surge una segunda sugerencia: mantén un contacto regular con tu red, incluso cuando no tengas una necesidad específica. Nuestra reputación se verá negativamente afectada si solo contactamos con alguien de manera puntual y siempre para pedir favores. 

También es importante ser fiel a las promesas, es decir, si conocemos a alguien en un evento, por ejemplo, y aseguramos que le llamaremos, tenemos que cumplir. Esto demostrará que somos personas con las que se pueden establecer en el futuro vínculos profesionales de confianza.

No solo conferencias y eventos son situaciones propicias para el networking, casi toda situación puede ser una oportunidad para conocer gente con la que compartimos intereses. En cualquier caso, siempre debemos prepararnos previamente para sacar el mayor partido de las situaciones de networking, teniendo clara nuestra presentación ante los demás, llevando tarjetas de visita, procurando interactuar con el mayor número de gente posible… 

Prepararse también implica ser consciente de que las primeras impresiones son siempre muy importantes, tanto cara a cara como por teléfono o por escrito, con lo que debemos cuidar especialmente qué imagen ofrecemos a los demás.

Networking 2.0 
Internet ha cambiado nuestra forma de trabajar y también de interactuar con los demás. En especial, las redes sociales han traído un sinfín de novedades al networking, empezando porque ya no es necesario conocer a alguien para conectar a través de Twitter, LinkedIn, etc. 
De hecho, permiten establecer relación profesional con personas que anteriormente nunca hubiéramos tenido ocasión de contactar. 

Las redes sociales permiten un networking globalizado

Otra gran ventaja del networking online, especialmente para las personas menos extrovertidas, es que no se necesitan grandes dotes de comunicación personal para establecer relaciones virtuales fructíferas. 

En el mundo 2.0 son válidas las mismas reglas que rigen el networking cara a cara. Para empezar, generar una red de contactos valiosa implica dedicarle tiempo a decidir en qué redes tendremos presencia, crear perfiles personales en las elegidas, detectar posibles contactos interesantes y añadirlos a nuestra red, comunicarnos con ellos...  Aunque es cierto que el networking online requiere de menos dedicación en cuanto a tiempo y, en ese sentido, es más eficiente que el personal. 

Las redes tejidas a través de medios sociales se rigen por las mismas reglas que el networking cara a cara 

Eso sí, esta dedicación debe ser regular y respetar también la norma de la reciprocidad. El simple hecho de responder agradeciendo un mensaje implica ya un cierto grado de compromiso por nuestra parte.  En el lado negativo, sin embargo, debemos ser conscientes de que difícilmente se establecen relaciones cercanas de confianza y ayuda mutua con una persona a la que no conoces personalmente y con la que ni tan solo has hablado nunca. Por lo tanto, tenemos que trabajar ambos tipos de networking, presencial y online, de manera coordinada y complementaria. 



Sin autor
09.11.14




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lunes, 10 de noviembre de 2014

Ranking de médicos más activos en Twitter en 2014 (Artículo)


El pasado 26 de septiembre de 2014, mi colega periodista y amigo malagueño, Ignacio Gil Ramírez, realizó una valiosa investigación sobre la actividad de los médicos españoles en redes sociales. Esta información fue divulgada a través del portal de Com Salud, agencia de comunicación especializada en el sector sanitario con tres grandes áreas: periodismo, relaciones públicas y marketing.

Esperamos que este documento permita a posteriori, análisis más detallado del engagement, horarios en los que suelen ser consultados los expertos de la salud, temas más consultados, mensajes con más cantidad de retuits y mayor alcance, volúmen de seguidores reales y fake, etiquetas más utilizadas, ausencia de médicos en redes sociales desde ciertas comunidades autónomas, y por qué no, servir de referencia periódica de la comunicación digital en el sector sanitario.

10.11.14



Ranking de médicos más activos en Twitter en 2014 (Artículo)

En COM SALUD, agencia de comunicación especializada en el sector sanitario, hemos realizado un estudio sobre los treinta y cinco médicos españoles con mayor presencia en Twitter. Además de el grado de interacción y del número de seguidores, en este análisis se valora -también- la utilización de páginas webs o blogs como plataforma de lanzamiento de sus puntos de vista sobre la salud.

El doctor Sergio Vañó, coordinador del Grupo de Tecnologías Médicas de la Unidad de Innovación del Hospital Ramón y Cajal (IRYCIS) y ponente en el Congreso Nacional de Wearables y Big Data en Salud, lidera, con más de 14.000 seguidores, una clasificación dominada -tradicionalmente- por el doctor Salvador Casado, médico de familia en Collado Villaba (Madrid). El secreto ha sido una gran estrategia realizada en las redes sociales, la cual le convierte en el médico 2.0 por excelencia de España.

Por otro lado, y tomando el número de mensajes lanzados como referencia, el doctor Julio Mayol, jefe clínico de la Unidad de Cirugía Colorrectal del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, es quien más tweets envía a sus seguidores con más de 73.000 mensajes compartidos. En cuanto a la reputación, el pediatra granadino y editor de autor de Mi Pediatra Online, Jesús Garrido, lidera esta particular clasificación con un 73 de reputación klout. Sin embargo, y a pesar de gozar de la mejor reputación online, el doctor Garrido se sitúa en la vigésima posición en cuanto al número de seguidores, aunque su marca personal es de las mejor posicionadas en las redes sociales.

Por Comunidades Autónomas destaca la Comunidad de Madrid, con más de un tercio de los médicos incluidos en este ranking. En el otro lado de la moneda se encuentran Galicia, Navarra, Castilla-La Mancha, Extremadura, Cantabria y La Rioja, regiones que no cuentan con ningún médico destacado a nivel nacional en salud 2.0.


La principal conclusión que se extrae de este análisis es la necesidad de incluir en la descripción de cada perfil de Twitter, términos técnicos como médico, doctor, salud, sanidad, y si es posible, la especialidad de cada colegiado como fórmula para mejorar el posicionamiento de la marca personal de cada profesional sanitario en la red. Asimismo, también es recomendable incluir tanto la localidad como el centro sanitario.



26.09.14





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lunes, 3 de noviembre de 2014

¿Cuál es la correlación entre RSE y reputación corporativa?


Estar dentro de las empresas con mejor reputación en México es un honor que la mayoría de las compañías quisiera recibir… Sin embargo, como es lógico, no todas pueden estar allí; solo las que tengan mejor oferta hacia el mercado, mejor performance, liderazgo y… ¿mejor responsabilidad social empresarial (RSE)? Vamos a ver eso…

En términos cotidianos, podríamos decir que la reputación corporativa está conformada por tres aspectos: la experiencia directa de sus consumidores, lo que hace o dice la compañía de sí misma y lo que dicen otros de ella ¿Cómo traducir y medir eso con una herramienta? El Reputation Institute lo viene haciendo desde hace años con RepTrak, un instrumento que mide en siete dimensiones a las compañías participantes.

  • Oferta de productos o servicios
  • Innovación
  • Trabajo
  • Integridad
  • Ciudadanía Corporativa
  • Liderazgo
  • Finanzas
  • ¿Cuáles son las empresas con mayor reputación en México?


Para saber cuáles son las compañías más reputadas se tomó una muestra de 200 de ellas, compuesta por las 100 más relevantes entre el público el general, sumadas a las más importantes por facturación y presencia internacional; y sobre ellas se realizó una encuesta a más de 4,600 individuos. Sin más preámbulo, estas son las 10 empresas con mejor reputación en México.



¿Cuáles son las empresas con mejor índice de RSE percibida en México?

Como puede percibirse, de las 7 dimensiones citadas, 3 están directamente relacionadas con la responsabilidad social: Ciudadanía, Lugar de trabajo e Integridad.

Modelo RepTrak para el análisis de la reputación corporativa


Si solo tomamos en cuenta estas tres dimensiones para evaluar a las compañías, éste sería el Top 10.


Relación entre Reputación Corporativa y Responsabilidad Social

Como podemos ver, 8 de las más reputadas, tienen un alto índice de RSE percibida, lo que a simple vista podría dar una conclusión: La RSE contribuye bastante a la reputación de una empresa, y teóricamente así es, ya que la suma de estas tres dimensiones conforma el 42,5% de la reputación en general, pero… no todo es como parece.

El Centro Mexicano para la Filantropía entrega anualmente en México el Distintivo ESR, una herramienta que a través de más de un centenar de indicadores, permite medir la gestión de la responsabilidad social empresarial. Con ese marco, el Reputation Institute cruzó en una matriz, la calificación otorgada por el Cemefi a estas empresas con la puntuación de las mismas en el RepTrak. La respuesta fue la siguiente:


Uno esperaría ver que de acuerdo a lo expuesto, las empresas mejor evaluadas en RSE tuvieran una mejor reputación. No es así. Al parecer, al menos en México, no hay una relación matemática entre estos valores. Hay empresas con excelente reputación pero evaluadas con baja RSE, mientras que hay otras con baja reputación pero bien calificadas en responsabilidad. ¿No hay correlación alguna entonces? ¿Comparamos peras con manzanas? No necesariamente. El problema está en una palabra que no aparece en este mapeo: comunicación.

El paradigma de la comunicación… o la falta de ella

Muchas compañías destinan grandes recursos para su oferta de productos pero incoherentemente no venden bien el más importante de ellos: su propia imagen. Bajo este paradigma es posible entender que no importa qué tan buenos programas de RSE se tengan… si no se comunican a los stakeholders o grupos de interés, no habrá retorno de inversión en el tema de reputación.

Las grandes empresas tienen extraordinarios departamentos de marketing, frecuentemente con buenos presupuestos, siguiendo aquella máxima de Drucker que una organización solo tiene dos funciones fundamentales de gestión: innovación y marketing. Sin embargo, cuando llegamos a las áreas de RSE, los presupuestos son muy limitados, por lo que no es posible contratar espacios en medios masivos y entonces simplemente optan por no comunicar o hacerlo con muy bajo perfil, casi por debajo del radar… Grave error, especialmente en tiempos de marketing de atracción donde herramientas como los blogs, el e-mail marketing y las redes sociales sumados a un buen contenido desarrollado con storytelling, pueden dar resultados extraordinarios.

De modo que la conclusión no es que la responsabilidad social y la reputación corporativa no estén relacionadas, no; la gran lección es que éstas dos esferas dejan de estar relacionadas cuando la empresa no comunica a sus grupos de interés, con la inteligencia, la estrategia y la visión con las que desarrollan su marketing, por ejemplo. Nuevamente: para ser, hay que parecer… porque en la economía de la reputación, percepción es realidad ¿O no Google?



Por Luis Maran
16.07.14



Sobre el autor
MBA, Diplomado en RSE y especializado en Marketing Digital y Redes Sociales, Luis Maram es asesor en temas de comunicación, marketing de atracción y RSE. Ha sido profesor y ponente en múltiples conferencias de marketing. Actualmente es Director de Marketing y Media en Expok, coordinando la estrategia de contenidos de la empresa. Su pasión por el multifacético fenómeno de la comunicación lo ha llevado a publicar en revistas y portales especializados de negocios como ISTMO del IPADE, Entrepreneur, WOBI y NEO.




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lunes, 27 de octubre de 2014

La gestión inteligente de los stakeholders puede traducirse en una ventaja competitiva (Artículo)


Estas líneas las dedico a la gestión de involucrados o stakeholder management (y su relación con la reputación corporativa, claro está)tema al que dedicaré más publicaciones posteriores, conforme avance con la investigación y documentación. En este momento, corresponde mencionar dos ideas de relevancia del libro "Reputación y Liderazgo" (2013) de Llorente & Cuenca. 

Rescato del prólogo de José Antonio Zarzalejos (miembro del consejo asesor de Llorente & Cuenca), las citas a los "clásicos" (Hesíodo, Sócrates y Julio César), y cómo entendían ellos la reputación. Su síntesis de aquello es que este intangible está compuesto de dos materiales altamente volátiles: "la coherencia (es decir, la correspondencia entre lo que se es y lo que parece ser) y el éxito (es decir, la culminación de los objetivos positivos que se persiguen)".

La segunda idea, es que puede obtenerse una ventaja competitiva si se gestiona de forma inteligente estos grupos de interés con los que se relaciona cada organización de acuerdo a su realidad. 5 razones lo respaldan:
  • facilitan una mejor gestión del riesgo y la reputación.
  • permiten a las empresas y organizaciones mejorar sus procesos a través de la transferencia de conocimiento y el aprendizaje de nuevas prácticas (no todo lo que hace es lo mejor)
  • crean vías para alcanzar objetivos que las empresas y organizaciones no podrían lograr de forma aislada.
  • Incrementan los ratios de credibilidad y confianza, y por tanto, la "estima" y admiración hacia las marcas o la actividad corporativa.
  • conducen a un desarrollo social más equitativo y sostenible.

Si te interesa y te apasiona el tema, "Reputación y liderazgo" está disponible para descarga, y puedes obtenerlo directo del siguiente link: http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/reputacion-liderazgo.pdf








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Fuente consultada
Varios (2013) "Reputación y liderazgo"
Madrid: Llorente y Cuenca.






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lunes, 20 de octubre de 2014

“Planificar, escuchar y generar confianza es fundamental para dirigir equipos” (Artículo)


El tema de construcción de equipos (denominado teambuilding) o el trabajo en equipo (también teamwork) me apasiona muchísimo. Debo dedicarle más espacio y mayor volumen de publicaciones. Prometido que lo haré. Hace unas semanas, encontré este artículo de Dircom España, a partir de un seminario ofrecido Felix Sanz, consultor y coach. 

Salta a la vista el liderazgo y cómo debe orientarse, de acuerdo al contexto del teamwork, más aún, si exige resolución de conflictos. Importante: puede demandarse calma y tranquilidad en ciertos casos, y en otros energía y acción. Veamos de qué va el contenido.

20.10.14




“Para liderar equipos y facilitar el objetivo es fundamental planificar, escuchar, evitar hacer ruido y generar confianza”, ha dicho el consultor y coach, Félix Sanz, en el seminario Liderando el equipo, organizado por Dircom Castilla y León. Los socios han compartido cinco horas de actividades al aire libre, tras las que se han expuesto experiencias y se ha reflexionado sobre las posibilidades de mejora para alcanzar objetivos.

Félix Sanz ha utilizado en el seminario la denominada “Formación experiencial”, una metodología basada en la propia experiencia de los participantes y compartida en actividades al aire libre, fundamentalmente juegos como cruzar un río imaginario con la ayuda de tres tablas o construir un puente con cuerdas y tablas sujeto entre dos árboles.

Tras cada actividad, se han puesto en común los fallos y las acciones que deberían de haberse ejecutado para llegar a un buen final. Así, ha destacado la importancia de planificar antes de emprender una acción en equipo. En opinión de Sanz, también es esencial –y a veces se olvida- transmitir al conjunto “el para qué” para motivarlo, además de compartir el liderazgo ya que “todos los miembros y todas las tareas son importantes”.

También se ha puesto de manifiesto la necesidad de comunicar siempre a los integrantes de tu equipo toda la información de la que disponemos, “es vital compartirla”, ha insistido el coach.“Cuando no se tiene información –ha añadido- te sientes fuera del grupo, hay personas que tienen habilidades y podemos contar con ellas, pero muchas veces no lo hacemos, con lo que un equipo se ve finalmente mermado. La información es poder y la información compartida es más poder”. El consultor ha abogado, asimismo, por asignar a cada miembro una tarea y compartir el liderazgo.

Sanz ha recordado, en este sentido, que la mayoría de los conflictos en equipos, son problemas funcionales “que van enquistándose y se acaban convirtiendo en un problema personal”. Otro de los aspectos que se han expuesto en el seminario es que, para conseguir el objetivo, hay que transmitir calma y seguridad en unos momentos y energía y acción, en otros. Son los diferentes tipos de liderazgo.

Se han analizado también las situaciones de éxito: “No hay nada más motivador que tener éxito, por ello, hay que propiciar este tipo de situaciones”. Es preciso involucrar al equipo en la consecución del fin que se persigue y destacar las cualidades de cada uno para poner en valor que lograr el objetivo ha sido mérito de todos los miembros, según Sanz. El programa ha finalizado con las conclusiones extraídas por cada socio durante su participación en las actividades, que han reflexionado tanto sobre sus capacidades como sus defectos y sobre lo que habían aprendido.



Sin autor
28.05.14




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lunes, 13 de octubre de 2014

¿Cómo debe ser el perfil de las agencias en el futuro?


Burson-Marsteller, una de las principales redes de asesoramiento globales de Comunicación Corporativa y Relaciones Públicas, con presencia en los cinco continentes, que tuvo lugar en España un estudio muy interesante para el perfil de las agencias en el futuro. La organización entrevistó a 25 directivos de las principales empresas de comunicación en el país -como Accenture, Santander, Siemens y Merck-. Ellos para saber cuáles son los retos de futuro y qué esperan de las agencias para el 2025 

¿Qué habilidades y conocimientos serán necesarios para ser un agencia competitiva? ¿Qué nuevos servicios se exigían a las agencias y cuál será el perfil ideal para ellos en el futuro?  Los cambios han sido tan grande y tan rápido que es difícil de predecir, pero lo que está todo garantizar que la relación entre las áreas de comunicación de las empresas y sus agencias pasarán por grandes cambios. 

• Especializarse para diferenciar la necesidad de buscar la experiencia como una forma de diferenciarse a sí mismo es uno de los aspectos más destacados. Especialización en la agencias de campo sujeto, por ejemplo, la tecnología, la salud, el turismo, la política, etc serán más necesarios o especialistas en servicios específicos: consejos para la comunicación de crisis, grupos de presión, la información y el análisis de tendencias, etc Hoy en día la mayoría de ellos ofrece más de lo mismo. 

• Services 2.0 y la tecnología La tendencia es que las campañas tienen una forma cada vez más virtual y viral. Para desarrollarlos, los organismos deben comunicar la marca de sus clientes en todo tipo de plataformas. . Por lo tanto, los que se valoran están sintonizados con las nuevas tecnologías y capaces de trabajar en medios de comunicación social.

• La reputación Marca Hablando sobre la campaña, se espera que aumente cada vez más en la demanda en relación con la gestión de la reputación de la marca -sobre la oferta de productos o servicios- por diferentes grupos de interés, así como la gestión de crisis en el segmento de línea. 

• Agilidad emerge como la palabra clave para el futuro. Si la información es poder, los consumidores de hoy en día son cada vez más potentes y se comunica de forma cada vez rápida a través de los medios de comunicación social. Pasó de ser un mero receptor para convertirse también en un emisor -. Y las empresas deben ser capaces de responder en la misma velocidad Una solución propuesta por la agencias es el servicio . en la compañía tanto, pueden rastrear mejor el día el día de sus clientes, ofreciéndoles flexibilidad en reacción directa a ciertas situaciones, estrategias de reestructuración y por tanto más valiosa. 

• Consultoría estratégica se espera que las agencias ofrecen más que sus clientes esperan de ellos y les sorprendieron al proponer nueva plataformas de comunicación y tipos de mensaje que se desea transmitir. Por lo tanto, la consultoría estratégica es un servicio que también parece tener su futuro espacio protegido. 

• Generación de Contenido Además de la creatividad, el perfil de innovación de las agencias estará generando contenido. Comunicación que funciona de la reputación de la marca de la empresa o para fomentar una generación constante de contenidos atractivos y de interés (se necesita la narración de cuentos ) a través de los canales apropiados e incluso inusual. Los usuarios cada vez confían menos en la información procedente de los formatos tradicionales de pago. 

• Orientación a resultados El estudio indica que la principal crítica de la comunicación ejecutiva a las agencias es la falta de proactividad por parte de ellos. Afirmar que, en la mayoría de los casos, son ellos los que guiar y dirigir la mayor parte del trabajo a realizar. Lo que esperan es que son más albaceas -además proactiva y ágil-. Detección de demandas para que puedan introducir nuevas formas e ir más allá de los planes de comunicación ya pensaban que el futuro tendrán un organismo que mejoran la flexibilidad, la agilidad la capacidad de reaccionar y responder, incluso en el volumen y la velocidad a la que viaja la información, ahora no sólo generada por la empresa o la prensa, sino también por sus usuarios y partes interesadas.



Por Jadna Rodrigues Barbosa
Publicado en http://www.janela.com.br/
08.10.14




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