Manejar la incertidumbre en comunicación de crisis

El anuncio de Campofrío para esta Navidad o cómo publicitar una marca, calmar miedos y devolver ilusiones

Solo una información continuada garantiza mitigar los miedos e inseguridades que nacen ante situaciones de incertidumbre

Tres ejemplos de los mensajes difundidos por Campofrío mediante páginas enteras de publicidad en los medios impresos tras  ocurrir el incendio.

Este 16 de noviembres a las 6.40 de la mañana la fábrica de Campofrío en Burgos empezó a arder. Era domingo. Un incendio que rápidamente se propagó por todas las instalaciones del complejo industrial de última generación y que tardó más de una semana en apagarse por completo. El resultado: destrucción total de la planta, la principal fábrica en España, que elaboraba al año más de 60.000 toneladas de 300 productos diferentes, y 1.000 empleados directos sin trabajo. La gran pregunta tras el desastre que afecta de grave manera a la economía de la zona es: ¿Y ahora qué? ¿Qué va a ocurrir con nosotros los trabajadores? ¿Qué va a ser de la fábrica? Manejar ese nivel máximo de incertidumbre requiere altas dosis de comunicación eficaz.

Campofrío se está enfrentando a la gestión de esta gravísima crisis con una postura proactiva y constructiva. Ha reaccionado ante lo ocurrido lanzando un mensaje tranquilizador de apoyo y de respuesta ante esta incertidumbre: “Vamos a reconstruir la fábrica para 2016”, así se ha comunicado a trabajadores, proveedores, instituciones y medios, y así ha quedado reflejado en su publicidad y en las declaraciones de su presidente Pedro Ballvé. Por delante hay un largo camino por recorrer. Un camino que pese a esta manifiesta postura va a estar sembrado de incertidumbre, ya que ésta no va a cesar como tal hasta que se vea la fábrica levantada.

La reacción de los trabajadores ha sido la normal ante estas circunstancias: han empezado a concentrarse todos los días y así lo van a seguir haciendo cada día para que no caiga en el olvido, no se dilate más de lo necesario, que Burgos necesita a Campofrío, que no se les deje en la estacada, que se vuelva a levantar la fabrica, que puedan regresar a sus puestos de trabajo, conscientes de que nada va a ser igual.

La tolerancia a la incertidumbre es cada vez menor en las personas. Esa es la percepción que se desprende de ver cómo reaccionamos ante nuestra hiperconexión digital que requiere plazos de respuesta cada vez más cortos. Queremos que se nos conteste ¡ya!, ahora, no queremos esperar; queremos saber qué pasa ¡ya! No llevamos bien el no obtener respuesta o que se dilate en el tiempo. En gestión de crisis la incertidumbre es una constante con la que convivir y lo ocurrido en el caso Campofrío nos da pistas sobre cómo manejar esta situación.

Se da la circunstancia de que Campofrío es una de las compañías que se ha caracterizado en los últimos años por sus anuncios navideños, un spot “que se espera”: a ver con qué nos sorprenden este año tras campañas como la de los cómicos (2011), el curriculum (2012), o la de hacerte extranjero (2013). Teniendo en cuenta las fechas, la campaña publicitaria de este año ya debía estar planificada cuando ocurrió el incidente. Desconozco cuál sería el enfoque previsto pero, fuese cual fuese, tras lo ocurrido en Burgos estaba claro que debía replantarse, a la fuerza, un nuevo guión. Burgos es el centro de todo ahora y lo correcto, lo que procedía, es que su mensaje navideño tuviera a Burgos y a los trabajadores de Campofrío en cuenta.

La campaña acaba de presentarse. Tenía ganas de ver el resultado y estaba segura que nos iba a llegar al corazón, como en otras ocasiones. Y así ha sido. No es una ‘bomberada’ de anuncio aunque transcurre en una ‘Bombería’. Es un anuncio que, siguiendo con la línea y los actores protagonistas que han participado en anteriores años (Santiago Segura, Chiquito de la Calzada, Fofito, Chus Lampreave, Gila), apuesta por la solidaridad, el humor y el optimismo frente a la adversidad, no olvida la complicidad de que “a todos se nos ha quemado ‘algo’ en este 2014 (casos de preferentes, cierres de negocios, paro, desahucios…)”. Al respecto, es de destacar también la publicidad que se está haciendo estos días en la zona de Burgos y que insta a comprar en señal de apoyo productos Campofrío.

Cuestiones a tener presentes ante la incertidumbre:

Actúa de manera proactiva, con prontitud y un enfoque próximo y positivo

A la incertidumbre, la inseguridad, la duda, el desazón… sólo se les hace frente desde una postura de actualización permanente de las decisiones y acciones que se llevan a cabo ante los acontecimientos. Hay que comunicar y explicar (argumentar) y hacerlo adaptado mensaje y canal a cada público externo e interno.

En el caso de Campofrío son muchos los públicos (clientes y proveedores, propietarios, instituciones, sindicatos, partidos políticos, asociaciones profesionales, empresariales, organizaciones de consumidores, comunidad financiera, aseguradoras, principal competencia, medios de comunicación, consumidores, etc.), pero sobre todo, son los empleados en los que recae el mayor nivel de incertidumbre. Ellos tienen que percibir con hechos la clara voluntad informativa y de máxima transparencia. Va a pasar mucho tiempo hasta que la compañía ponga en pie la nueva planta. Un tiempo en el que habrá mucho que comunicar y muchos sentimientos y emociones que gestionar.



1 – PROACTIVIDAD: Intensificar la comunicación y máxima transparencia informativa.

- Lo que está claro es que Campofrío va a tener que ser más activa comunicando en los próximos meses su mensaje de compromiso, apoyo y todo lo vinculado a los avances en las gestiones encaminadas a reanudar la producción en Burgos. Ello sin duda modulará en gran parte las diferentes acciones de comunicación y marketing previstas.

- Es importantísimo que los empleados tengan la información de primera mano y que los mensajes se vayan refiriendo a preocupaciones y sus soluciones. Hay que ir ofreciéndoles un seguimiento pormenorizado de los acontecimientos a través de diferentes canales que van desde el Comité de Empresa a la web y sin olvidar las redes sociales.

- En la web de Campofrío hay un site específico sobre el tema: Ir contando los avances respecto a lo que supone poner en marcha la nueva planta de Burgos.

- Las redes sociales deberán ser activas en la difusión de esos contenidos específicos, así como dar respuesta a dudas y potenciales problemas que puedan surgir.



2 – PRONTITUD: No ser claro pasa factura siempre. No actuar a tiempo, también.

- La rapidez en la respuesta, uno de los caballos de batalla en la gestión de crisis, es decisivo para mantener un clima de incertidumbre que ‘sea sostenido en el tiempo’, es decir, que se pueda manejar con tolerancia por parte de los afectados.

- Calmar inquietudes, corregir errores, aportar información con la celeridad necesaria facilitará controlar nervios y rumores que incrementen dicha incertidumbre.

- Si el concepto tiempo es relativo, en las crisis el tiempo transcurre mucho más rápido que de normal: los afectados (en especial en el caso Campofrío los trabajadores) esperan soluciones eficaces a la mayor brevedad.



3 – PROXIMIDAD: Cuidar al máximo la gestión de las actitudes y la transmisión de valores.

- Los valores éticos y el compromiso de la empresa con la sociedad donde mejor se demuestran es en los momentos difíciles. Ello enlaza más con actitudes que con aptitudes.

- La empresa debe mostrarse próxima, cercana a los afectados y esa sintonía se genera con coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, con capacidad de diálogo y de negociación.



4 – POSITIVIDAD. Conferir un enfoque positivo, responsable, sereno a la comunicación.


- Pese a la complejidad y gravedad, el aportar una visión desde la positividad facilita sin duda su gestión. El enfoque es aprovechar siempre la ocasión para lanzan mensajes afirmativos en línea con la política, valores y logros de la compañía.

La vida es lo que tiene: situaciones de crisis cuando menos te lo esperas.

Nadie se libra de ello. Abordarlas hay que hacerlo desde la proactividad, la transparencia y una coherente ilusión de superarlas. Y la mejor manera de combatir la incertidumbre generada durante ese proceso es siempre hacerlo con voluntad informativa para reactivar la confianza.

Por Natalia Sara Mendinueta

www.nataliasara.com

21.12.14

Sobre la autora

Natalia Sara Mendinueta es consultora independiente de comunicación, formadora en habilidades de comunicación y gestión de crisis. Es Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra, España, y es Magíster en Comunicación y Moda por la Universidad Complutense, España.

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Las tres P de la comunicación de crisis: planificación, preparación y profesionalidad (Noticia)

Planificación, preparación y profesionalidad. Son las tres P de la comunicación de crisis y que han destacado los expertos en la última sesión del Aula Abierta organizada por el Máster en Marketing y Comunicación Corporativa de la Universidad San Jorge y Dircom Aragón.

www.dircom.org
27.05.14

El encuentro profesional ha analizado la comunicación y el valor de las relaciones públicas en situaciones de crisis, de la mano de ponentes como Carlos Fernández Guerra, responsable de Comunicación Digital del Cuerpo General de Policía; Francisco Hevia, director general de Comunicación y RSC de Calidad Pascual; e Ignacio Iraburu, director de Comunicación de Los Tranvías de Zaragoza. Ricardo Pereda, presidente de Dircom Aragón, ha sido el encargado de moderar la mesa.

​Fernández Guerra ha incidido en que “lo importante es la estrategia” y que debe primarse “la utilidad sobre la cantidad”. Ha añadido que la presencia de profesionales de la comunicación “acaba notándose” en la estrategia de la Policía. Además, ha explicado la importancia de una comunicación inmediata que cumpla tres objetivos: llegar a los medios de comunicación, cumplir una labor social y conseguir que la información sea útil. A través de la cuenta de Twitter de la policía, que ya tiene más de 800.000 seguidores, pretenden “mejorar la prevención, conseguir la colaboración ciudadana y crear valor de marca para la policía nacional”.

​Por su parte, Iraburu ha recordado que una crisis “siempre llega con el formato del caos” y ha incidido en la importancia de “planificar antes de que las cosas sucedan”. Ha recordado la importancia de elaborar un manual de crisis y ha señalado que una crisis puede convertirse en una oportunidad. “La crisis conlleva un caos que profesionalmente tienes que saber ordenar manejando los tiempos, estableciendo prioridades y teniendo en cuenta que la comunicación interna es esencial desde el primer momento”, ha culminado.

​Por último, Hevia ha recordado la importancia de los grupos de interés en la gestión de la crisis y ha asegurado que lo principal para manejar situaciones de crisis es “reflexionar mucho antes, prepararnos antes y entrenar continuamente realizando simulacros”. “La crisis conlleva por definición que te puede pasar de todo en cualquier momento y por este motivo, hay que estar permanentemente alerta y saber diferenciar las crisis operativas de las crisis de reputación”. Además, las crisis “son mutantes”, ha concluido.

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http://www.dircom.org/delegaciones/dircom-aragon/actualidad/item/6128-las-tres-p-de-la-comunicacion-de-crisis-planificacion-preparacion-y-profesionalidad

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La peor campaña publicitaria de Coca-Cola (Reportaje)

La marca que lleva por bandera la felicidad no está pasando su mejor momento en España. Las páginas de los periódicos y los informativos se llenan de noticias negativas: Coca Cola cerrará cuatro plantas en España y despedirá a 1.250 trabajadores. Por si no tuviera suficiente Expansión publicaba esta semana que Hacienda sospecha que la compañía está evadiendo impuestos.

Las redes sociales están siendo su peor enemigo con comentarios y llamadas al boicot incluso de algún político díscolo como Rafael Simancas. Mientras la compañía ha impuesto el silencio twittero -no hay mención al conflicto- sí ha querido mostrar respeto a todas las opiniones en su Facebook.

El presidente de Coca-Cola España, Marcos de Quito, se despedía el 1 de enero de Twitter con el siguiente mensaje: “Dejo de twittear, prefiero vivir OFF”.  24 días le duró el silencio. Tuvo que volver a la red social hace dos semanas para explicar el ERE de Iberian Partners y apoyar la decisión de la embotelladora “aunque nos duela su impacto laboral”.

“Una eficacia diez veces mayor”

Esta crisis acabará afectando a la marca, pero los expertos no se atreven a ponerle una cifra, unas pérdidas en la cuenta de resultados o en la imagen de marca. Lo que sí está claro es que le va a tocar sufrir. “Creo que el daño va a ser bestial, los mensajes negativos tienen una eficacia diez veces mayor  que  los positivos. La repercusión es mayor”, explica Juan Manuel de Toro, profesor de Dirección Comercial de IESE de la Universidad de Navarra.

La noticia de que Coca Cola se podrá tomar mediante un sistema de cápsulas como el café a partir de 2015 apenas ha tenido impacto. Se publicaba este jueves, pero su repercusión ha estado empañada por los despidos. Esta crisis no tiene que ver tanto con el impacto económico sino con los sentimientos.

“Si hay algo valioso en Coca Cola es su marca, sus valores, su apelación a la felicidad y eso es lo que están utilizando los trabajadores para atacarla. La gente se siente engañada”, señala de Toro. No es el único experto que apunta en ese sentido. “En las noticias negativas de Coca Cola también se está hablando de la ruptura de la confianza, del compromiso, de la coherencia, del compromiso real”, indica Francisco Javier Díaz, profesor de Comunicación Empresarial, Institucional y Publicitaria de la Facultad de Comunicación de la Universidad Camilo José Cela.

Reputation Institute ofrecerá en marzo los primeros datos de cómo han afectado a la reputación de la compañía estos turbulentos meses. Para Fernando Prado, director del instituto, esta crisis surtirá un efecto negativo en dos campos: el entorno de trabajo -“la gente ya no aspirará a trabajar en Coca Cola”- y la percepción de integridad, ética y transparencia que tienen los consumidores.

“En base a nuestra experiencia, una crisis afecta mucho más a una empresa que ya tiene mala reputación. En este caso, se recuperará pronto gracias a la buena percepción que ya tenían los consumidores y su efecto será menos profundo. Estará recuperada a medio plazo”, apunta Prado.

¿Se resentirá el consumo?

Francisco Bermejo, miembro del Comité de Empresa de la planta de Fuenlabrada, se ha aventurado a decir que las ventas de Coca Cola en Madrid han caído un 40%. Bermejo se ha basado en un estudio realizado por el portal Reason Why que ha preguntado a 100 viandantes y a 100 establecimientos de tres zonas madrileñas (calle Serrano-Velázquez, plaza de Manuel Becerra, Pueblo Nuevo) su intención, o no, de seguir consumiendo el refresco de burbujas.

El 27,5% había mostrado su intención de dejar de consumir el refresco y sólo el 2% de los establecimientos había notado la disminución de las ventas. Bermejo apuntaba a que en un día esa tendencia de boicot había subido del 27% al 40%.

“Aún está por ver si esto tendrá un impacto en el negocio”, opina Miguel López-Quesada, profesor de Comunicación de Crisis en el IE y miembro de la asociación de Directivos de Comunicación (DirCom). “Habrá que ver también si hay una alternativa mejor dentro de la competencia”.

Hay quienes piensan que el buen trabajo realizado durante años les permite vivir de las rentas. “La marca está ya muy implantada, ha creado hábitos de consumo”, dice el profesor Díaz. Y una cosa es llamar al boicot y otra llevarlo a cabo.

Se puede dar, incluso, la paradoja de un aumento de ventas. “Hay más notoriedad en la mente del consumidor, aunque sea negativa, y cuando vas a comprar, inconscientemente, te acuerdas más de una única marca”, señala López-Quesada.

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http://www.elconfidencial.com/empresas/2014-02-08/la-peor-campana-publicitaria-de-coca-cola_86301/

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En tiempos de crisis la comunicación es todavía más importante (Artículo)

http://comorg.wordpress.com
22/04/09.

Si en la normalidad la comunicación es una estrategia fundamental  para la buena marcha y logro de objetivos de una organización, en las crisis los ámbitos de su responsabilidad y de su impacto se expanden. Una equivocación grave es cancelar la comunicación, silenciar la empresa cuando hay problemas, porque se generan rumores que son altamente perjudiciales, porque se crea caos entre los públicos y se producen sentimientos encontrados mucho más dañinos.  Como dijo un experto en el tema, “en una situación de crisis no gana siempre el que tiene la razón sino el que tiene más comunicación”.

Planear, planear y planear

Los planes de comunicación de crisis no se hacen durante las crisis, hay que tenerlos de antemano, hay que prever qué hacer, quién es el responsable y de qué, los procesos y cómo actuar acompasadamente como organización. Las incoherencias son funestas. La gente debe estar preparada, especialmente aquellas personas que tengan impacto o se relacionen con las públicos o que estén expuestos a los medios.

Para evitar impactos negativos en stakeholders, pérdidas económicas, de mercado y lesiones a la imagen y a la reputación de la organización, hay que tener un plan de crisis. Si bien cada crisis es diferente y las organizaciones y las circunstancias son distintas, hay estrategias y actividades que se han identificado como las más usuales. Entre  los puntos que se deben prever desde las comunicaciones, encontramos los siguientes (la lista no es exhaustiva sino más bien ilustrativa):

- Reconocer los hechos, no negarlos. Tampoco hacer eco de las crisis para terminar creándolas o agrandándolas. Hay que evitar los pánicos internos y/o externos.

-  Definir prioridades de públicos y el tratamiento para cada uno.

- Definir canales de comunicación adecuados. Establecer un sistema de recepción y emisión de información, centralizar la información, y tener coherencia ante todo. Controlar toda ola de rumores.

- Seleccionar voceros idóneos y creíbles, adecuados a los públicos. Ante los medios seguramente será la cabeza de la organización, a veces algún especialista según el tema.

- También debe haber voceros para públicos afectados. La tarea de relacionamiento con criterio profesional es definitiva.

- Informar con base en hechos reales, no especulativos.

- La frecuencia de los comunicados dependerá del caso y su impacto.

- Atender a los medios desde el primer momento.

- Hacer lobby informativo con los medios y gestores de opinión cuando se requiera. Tener identificados y mantener relaciones con líderes de opinión, prescriptores y homologadores, demuestra aquí su gran valor para la organización.

- Las relaciones con los medios, que deben ser siempre muy buenas, alcanzan también puntos críticos. En comunicaciones hay que tener pautas precisas para no cerrar las puertas a los medios que siempre están a la caza de noticias y cuando las organizaciones las producen de tipo crítico, allí llegarán los periodistas.

- Diseñar y producir documentos básicos, elaborados con toda la técnica y previsión. Deben estar escritos para cada público y utilizar los diferentes medios.

Lobby con poderes estatales o con otros públicos según el caso.

En algunos casos habrá que acudir a las estrategias de Advocacy (gestión y presión política o de opinión pública a través de medios tradicionales como marchas, manifestaciones, o a través de Internet).

- Elaborar el manual de comunicación de crisis que debe ser conocido por todo el personal. Debe ser muy claro y preciso.En las normas de la organización para el uso de blogs y de otros medios sociales como las redes (social media o los desarrollados en Internet) por parte de los empleados, se requiere detallar cómo actuar en caso de crisis.

- El monitoreo de medios (tradicionales, alternativos y sociales) se vuelve más exigente porque la organización debe conocer qué dicen los públicos y cómo perciben la situación, los casos, la empresa. Ese conocimiento permitirá actuar oportunamente para neutralizar posibles daños a la organización.

- Los medios sociales son una estrategia interesante. Por ejemplo hoy la organización puede tener diseñado un sitio para comunicarse adecuadamente en caso de crisis. Este minisitio (no  publicado) debe estar listo según el manual de crisis, de tal manera que sólo sea llenar los aspectos específicos y publicarlo en cuestión de tiempo record. Informar a todos los públicos que en ese sitio estará la información actualizada. El sitio debe abrir la oportunidad de interacción con quienes deseen participar.

Consejos de los Financieros

La comunicación es tan decisiva que el Centro de Estudios Financieros de Madrid, acaba de publicar en su sitio web un decálogo para actuar en crisis: Las diez cosas que No debe hacer una empresa en tiempos de crisis y uno de sus puntos  se refiere a la comunicación.  Según ellos, no se debe:

“Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno: clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.”

Otras lecturas sobre crisis

1. El texto del CEF publicado en su sitio web el 22/04/09 nos parece importante y por eso lo reproducimos y vinculamos a la vez:

“El CEF ha publicado un decálogo de consejos dirigidos a las empresas españolas para afrontar la actual situación de crisis. Con este decálogo, que tiene el título de “Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis”, el CEF pretende puntualizar aquellos errores que deben evitar las empresas en momentos de recesión.

Este decálogo es la segunda parte del que ya publicara el CEF el pasado mes de diciembre y que, con el título de “Las diez cosas que no hay que hacer en tiempos de crisis”, estaba dirigido al consumidor final. Nuevamente ha sido Juan José Pintado, profesor de Finanzas del CEF, el responsable de este trabajo, en cuya redacción han participado también diversos profesores y expertos económicos del CEF.

Estos diez consejos están dirigidos a las empresas de nuestro país y contienen una serie de recomendaciones que las compañías deben tener en cuenta. Se trata de diez “alertas” que están agrupadas en diversas categorías dentro de la economía, financiación y liquidez de la empresa. “El panorama y las expectativas económicas han empeorado drásticamente de forma muy acelerada. En estos momentos en los que proliferan las amenazas y retos para las empresas, debemos destacar que los aspectos de mayor gravedad tienen que ver con la liquidez y las diversas necesidades de financiación”. Señala Pintado.

Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempo de crisis

1.- Negar el impacto de la crisis: Incluso en el caso de empresas que aparentemente todavía no se han visto afectadas por la crisis, los vasos comunicantes de la economía acabarán provocando la ramificación del impacto. Por lo tanto, aunque sólo sea en aspectos parciales, la crisis acabará afectando a casi todas las compañías del país.

2.- No extremar la cautela: La previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las circunstancias en las que nos encontramos. Las empresas no deben descuidar ni sus ingresos, ni sus gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas.

3.- Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno: clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.

4.- No ponderar los costes e ingresos para cada escenario: Es importante estimar situaciones de “Máximo y mínimo riesgo”, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se han de diseñar distintas categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.

5.- “Pasar” de los presupuestos y del endeudamiento: En función de la flexibilización de la que se dispone, es preciso ajustar los gastos en la cuenta de resultados prevista de la empresa, y lograr su estricto cumplimiento. La existencia de pérdidas, en particular en el caso de las multinacionales, aumenta el peligro de cierre empresarial. Hay que centrar gran parte de los esfuerzos en conseguir la financiación o refinanciación necesaria para alcanzar el equilibrio financiero de la empresa. Sobre todo para las PYMES, la financiación del circulante, la del “día a día”, es fundamental.

6.- Descuidar la delegación de decisiones: Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben de ser examinadas y, quizás, recentralizadas de nuevo.

7.- Continuar “sin más” los proyectos e inversiones en curso: Es preciso reconsiderar los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en el congelador aquellos que no vayan a mejorar a corto plazo los resultados o la facturación. Puesto que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.

8.- Desatender a los posibles cambios del mercado: La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un acelerado y continuo cambio en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado. Lo que obliga a estar permanentemente vigilantes a las variaciones habidas en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.

9.- Sobre reaccionar: La crisis es una situación delicada, por lo que no se deben tomar decisiones apresuradas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.

10.- No prever los posibles escenarios una vez superada la crisis: Existe un después de la crisis y hay que pensar en él. El empresario ha de imaginar cómo puede quedar el sector, y replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando termine la crisis.

Sobre la autora: 

Marta Lucía Gómez de Arango.

Comunicadora social-periodista. Egresada de la Universidad de Antioquia, Medellín. Estudios en la Universidad de Kansas, Estados Unidos en cine y televisión. Especialista en Periodismo Electrónico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín. Experiencia en periodismo, en medios, en comunicación organizacional y en gerencia.

Su objetivo: Ofrecer un sitio web en el que los comunicadores organizacionales podamos discutir nuestros temas, intercambiar inquietudes sobre el ejercicio diario de la profesión, conocernos, etc. Quiero también en este sitio organizar documentos sobre los temas de la profesión que puedan ser consultados por estudiantes, profesionales y por personas de otras profesiones. Recibo aportes que sean útiles al público objetivo para compartirlos y enriquecernos todos.

Fuente consultada:

http://comorg.wordpress.com/documentos/crisis/

Fuente de la imagen:

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Controlar la crisis antes de que ella nos controle (Artículo)

www.emprendedores24x7.com
21/09/12

Una  crisis es toda aquella situación o evento que trastoca el desarrollo rutinario de una realidad. Se trata de episodios que, aunque prevenibles, suelen ocurrir de forma inesperada, generando así  incertidumbre, desconcierto y hasta descontrol, si no se saben manejar las reacciones y consecuencias inmediatas que deriven del suceso,

Desde el punto de vista comunicacional, una crisis se entiende como un episodio de tal importancia y cobertura mediática que puede anunciar o generar instantáneamente una ola negativa de opiniones y percepciones que pondrían en peligro la reputación y credibilidad de una personalidad, empresa, institución o marca.

Pese a  que lo característico de una crisis es, en la mayoría de los casos, lo inesperado y súbito del hecho, no se puede dejar de lado que siempre es recomendable y necesario diseñar planes de monitoreo y prevención que permitan detectar señales de alerta ante la ocurrencia de una posible situación que impacte negativamente.

Plantear los posibles escenarios y situaciones de crisis que pueden presentarse en una organización es la mejor manera en la que se puede empezar a abordar el asunto. Se trata, entonces, no de evitar el evento, sino de prepararse para su ocurrencia. Esto último supone la identificación de los recursos humanos y técnicos disponibles y necesarios para hacerle frente a los diferentes escenarios.

En simultáneo, vale decir que resulta mucho más eficaz y económico apostar por la configuración de planes de contingencia antes de que ocurra un hecho que afecte negativamente, que esperar a la emergencia. La improvisación en momentos de inestabilidad solo empeora el panorama.

¡Alerta! No es un simulacro

Aunque suene trillado y para nada relevante, mantener la calma es fundamental en cualquier episodio de emergencia. Y es así porque solo con mesura y cabeza fría se pueden identificar y valoran las situaciones a las que se está expuesto. Reacciones viscerales visceral no contribuyen en nada a la solución del problema.

En una crisis comunicacional se puede abordar el hecho en cuatro fases muy bien definidas:

Identificación y análisis: Es el paso inmediato al momento de conocer de la emergencia. Implica reconocer y entender la crisis en toda su dimensión puertas adentro en la organización. Hacer un buen análisis de lo que está ocurriendo servirá para tomar las decisiones inmediatas más idóneas, así como también para dilucidar cuál es el plan de acción que se ajusta más a la coyuntura.

Afrontar la emergencia: Esta fase no debería de ser tan compleja si se tiene un plan de contingencia que ha contemplado un evento similar al que se está enfrentando. Es preciso recordar que se está en medio de la crisis y, al igual que un bombero en pleno incendio, cualquier decisión o movimiento puede tener consecuencias irreversibles. Por ello es que se recomienda adoptar una mentalidad que responda efectiva y objetivamente a solventar la emergencia.

La solución: Utilizando la metáfora anterior, ya se sabe dónde está el fuego y qué zonas está afectando, así como cuántas personas hay que salvar y cómo es la manera más eficaz de hacerlo, entonces manos a la obra. No hay que dejar que el fuego se extienda y haga más daño.

Después de la crisis: Luego de de que se sofocaron las llamas toca hacer una evaluación real de los daños y comprobar que en efecto no hay ninguna posibilidad que el fuego se reinicie.

Al final de una crisis comunicacional es cuando más se necesita monitorear y cuidar la percepción del público. También es importante diseñar un plan para refrescar y fortalecer la imagen de la organización.

El objetivo puntual cuando se hace comunicación en momentos de crisis es mantener, en la medida de lo posible, la percepción positiva del público hacia la organización. Esto supone ser siempre transparente y claro, pues lo que está en juego no es solo dinero, sino la confianza y esta sí que no es tan fácil de recuperar.

Fuente consultada:
http://blog.banesco.com/emprendedores/controlar-la-crisis-antes-de-que-ella-nos-controle/#.UF81oqTS1bY